【客戶背景】
某科技集團研制、生產(chǎn)、銷售礦山機械和紡織機械，產(chǎn)品暢銷國內(nèi)，遠銷日本、韓國、印度、德國、美國等國外市場。
【診斷分析】
通過深入調(diào)查分析，我們發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在集團人力資源管控方面主要存在如下問題：
1. 用單體公司的人事管理手法來進行集團人力資源管控，無法解決集團企業(yè)多元化、多層次、跨地域發(fā)展的問題。
2. 零碎的做人力資源局部模塊，沒有統(tǒng)籌性，多個模塊整合起來后，還有很大缺口，集團型人力資源管控功能難以建立。
3. 不同子公司的人力資源管理體系內(nèi)核差異較大，各個子公司的人力資源管理體系之間無法整合。
4. 人力資源管控未能對集團戰(zhàn)略與集團管控形成支撐體系；人力資源管理和人才梯隊難以支撐集團高速發(fā)展；未意識到集團需要統(tǒng)籌各個子公司的人力資源管理體系，使之互相聯(lián)通。
【解決方案】
1. 建立與之相匹配的戰(zhàn)略層面主動引領型的人力資源管理體系，在人力資源管理角度能夠有效的推動戰(zhàn)略的執(zhí)行、監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行的過程、發(fā)現(xiàn)和糾正戰(zhàn)略執(zhí)行的偏差、評估戰(zhàn)略執(zhí)行的結果，引領企業(yè)變革，促進企業(yè)發(fā)展。
2. 集團化人力資源管理的功能定位上，基于集團管控模式、下屬企業(yè)管理成熟度與人力資源專業(yè)素質(zhì)狀況，明確集團總部對下屬企業(yè)在人力資源管理上的差異化管理模式與功能定位。
3. 組織架構模式上，集團總部應建立“共享服務模式“的人力資源管理架構，集團總部聚焦在三大核心職能上，即人力資源運營共享服務中心。
【實施效果】
集團化人力資源管控體系確保了人員專業(yè)化分工和發(fā)展，提升人力資源管理運作效率，充分體現(xiàn)人力資源管理職能的戰(zhàn)略價值。從傳統(tǒng)人力資源管理提升到集團戰(zhàn)略人力資源管理層面。
集團化人力資源管控系統(tǒng)有效地支撐了集團整體發(fā)展戰(zhàn)略。
